Wenn es darum geht, etwas Neues in die Welt zu bringen, folgen viele Unternehmen einem festen Plan. Der sieht oft so aus: Zuerst eine Marktlücke finden, dann mit großer technischer Expertise die beste Lösung entwickeln, das Produkt mit möglichst vielen Funktionen ausstatten – und es schließlich mit großem Feuerwerk auf den Markt bringen. Das ist stringent und datengetrieben. Und geht dennoch oft schief.
Warum das so ist, haben David Schonthal, Lehrprofessor für Strategie, Innovation und Unternehmertum an der Northwestern University, und der Autor Matt Alt untersucht. Sie schauten sich dafür auf der ganzen Welt um – und fanden die entscheidenden Hinweise am Ende in Japan.
Dort, so schreiben die beiden, funktioniert Produktentwicklung seit Jahrzehnten nach anderen Regeln als vielerorts üblich. Viele der bekanntesten japanischen Produkte beruhen demnach auf fünf Prinzipien. Wer sie übernimmt, kann auch im Westen erfolgreicher sein, sind Schonthal und Alt überzeugt. Hier die fünf Prinzipien – kurz zusammengefasst:
Den meisten Menschen ist Bequemlichkeit wichtiger als technische Details – und kluge Unternehmen wissen, wann sie sich konsequent nach den Wünschen ihrer Kundschaft richten müssen. Bahnbrechende Innovationen entstehen dabei selten nach Lehrbuch. Sie entstehen, wenn Entwicklerinnen und Entwickler kontraintuitiv denken.
Beispiel Game Boy: Im Jahr 1989 rüsteten die Unternehmen Sega, NEC und Atari ihre tragbaren Spielkonsolen mit den neuesten Farbbildschirmen und Prozessoren aus. Nintendo-Ingenieur Gunpei Yokoi ging den entgegengesetzten Weg: Er verpasste dem Game Boy einen monochromen LCD-Bildschirm und einen bereits veralteten Prozessor. Trotzdem wurde das Gerät ein Riesenerfolg – und zur meistverkauften Konsole überhaupt. Warum? Zum einen machte die schmale Ausstattung den Game Boy für Kinder erschwinglich. Außerdem war er robust und ausdauernd: Die Batterie hielt rund 40 Stunden, bei der Konkurrenz war oft schon nach 4 Stunden Schluss. Zum anderen lag es an den Spielen. Mit „Super Mario Brothers“, „The Legend of Zelda“ und später „Pokémon“ hatte Nintendo die stärksten Titel im Angebot.
Die Lehre daraus:
Oft ist Käuferinnen und Käufern „State of the Art“ egal. Sie wollen Produkte, die ihren Alltag leichter machen. Im Fall des Game Boy wollten die Nutzer – getreu der Jobs-to-be-done-Theorie nach Clayton Christensen – nicht die technisch beste Konsole, sondern die, die ihnen am meisten Spaß brachte. „Einfache Lösungen schlagen Features. Überflüssiger Schnickschnack kann Reibung erzeugen: mehr Komplexität, höhere Preise. Deshalb ist die technisch schlechtere Variante manchmal die bessere Strategie“, schreiben Schonthal und Alt.
Jedes Produkt eröffnet Nutzungsmöglichkeiten, an die sein Erfinder vermutlich nie gedacht hat.
Beispiel Walkman: Als Sony das tragbare Kassettenabspielgerät ins Portfolio aufnahm, hielten es viele im Unternehmen zunächst für ein Nischenprodukt: gedacht für Kinder, die nachts für Prüfungen büffeln. Doch die Menschen draußen nutzten es anders. Pendler setzten sich die Kopfhörer auf, um das Dröhnen der U-Bahn auszublenden. Jogger merkten, dass Laufen mit Musik mehr Spaß macht. Und Teenager wollten ihre ganz private Klangblase. Das Ergebnis: rund 200 Millionen verkaufte Geräte.
Die Lehre daraus:
Unterdrücken Sie den Impuls, Ihre Vision gegen die vermeintliche Zweckentfremdung zu verteidigen. Kunden sind oft die besten Forscher und Entwickler – ohne dass Unternehmen ihnen etwas dafür zahlen müssten.
Es liegt nahe, lieber aus dem Vollen zu schöpfen, als Mangel zu verwalten. Doch Knappheit ist oft die Treiberin wirklich guter Ideen.
Beispiel Super Mario: Als Nintendo-Designer Shigeru Miyamoto 1985 das Videospiel „Donkey Kong“ entwickelte, fehlte ihm eine Heldenfigur. Aber wie um alles in der Welt sollte er die auf einem kleinen Pixelraster von 16 × 16 darstellen – einer Fläche also, die kaum größer war als eine Briefmarke? Miyamoto entschied sich für radikale Vereinfachung: Ein Bart ersetzte Mund und Nase und wurde zum Gesichtserkennungsmerkmal. Eine Latzhose half, die Arme klar vom Körper abzusetzen. „Die Beschränkungen zwangen uns, einfallsreich zu sein“, sagte Miyamoto einmal. Und genau diese Beschränkungen halfen ihm, eine der bekanntesten Figuren der Popkultur zu schaffen: Super Mario.
Die Lehre daraus:
Was Sie einschränkt, sollten Sie als Chance betrachten. Schauen Sie aus einer neuen Perspektive darauf, und hören Sie auf, es als Hindernis zu betrachten: Dann kann es die Lösung werden.
Große Innovationen bedienen nicht nur bestehende Märkte – sie schaffen oft erst den Markt, den sie später dominieren. Das Problem: In Studien, Fokusgruppen und Datenbanken taucht dieser Markt nicht auf, weil er noch gar nicht existiert. Wer nur dort sucht, findet vor allem Gründe, es lieber zu lassen.
Beispiel Karaoke: Als der japanische Hobbysänger Shigeichi Negishi Ende der 60er-Jahre eine Mitsingmaschine bastelte, wirkte das wie eine schräge Spielerei – wer sollte dafür bezahlen, öffentlich schief zu singen? Der „Markt“ war nicht da, und genau deshalb wäre jede Marktforschung vermutlich zu einem eindeutigen Urteil gekommen: zu seltsam, zu riskant, zu klein. Erst als jemand eine Brücke baute – Bars holten schüchterne Gäste aktiv ans Mikro –, wurde aus der Idee ein Erlebnis. Und aus dem Erlebnis ein globales Phänomen.
Die Lehre daraus:
Wenn Sie etwas entwickeln, das es so noch nicht gibt, dann suchen Sie nicht zuerst nach einem fertigen Markt. Suchen Sie nach dem „Job“, den Menschen erledigen wollen – nach dem Bedürfnis hinter dem Produkt. Oft geht es weniger um Funktion als um Gefühl: um Zugehörigkeit, Mut, Status, Spaß. Wer das trifft, kann Widerstand abbauen – und damit einen Markt erzeugen, den Daten vorher nicht zeigen konnten.
Daten eignen sich hervorragend, um zu verstehen, was Menschen über Dinge denken, die sie bereits kennen. Geht es jedoch darum vorherzusagen, wie sie auf etwas reagieren, das es noch gar nicht gibt, geraten sie an ihre Grenzen. Deshalb lagen Fokusgruppen immer wieder spektakulär daneben – und lehnten in Befragungen etwa den Minivan, das Videokassettensystem (VCR) oder später sogar das iPhone rundweg ab.
Beispiel Dragon Ball: Shueisha, der Verlag hinter dem weltweit größten Manga-Magazin „Shonen Jump“, hat daraus eine eigene Methode gemacht. Jede Woche bittet das Verlagshaus seine Leserinnen und Leser per Umfrage, ihre Lieblingstitel zu ranken. Serien, die schlecht abschneiden, werden eingestellt. Gleichzeitig verlässt sich Shueisha nicht nur auf Zahlen: Auch die „Jump“-Redakteure sollen nach eigenem Urteil entscheiden. Als „Dragon Ball“ startete, fiel die Serie in den Umfragen zunächst durch. Der zuständige Redakteur Kazuhiko Torishima war dennoch überzeugt. Er ermutigte den Manga-Zeichner Akira Toriyama, die Geschichte umzubauen – und aus dem ursprünglichen Plot einen epischen Kampfsportwettbewerb zu machen. Das Publikum war begeistert. Und daran hat sich bis heute wenig geändert. Inzwischen wurden von „Dragon Ball“ rund 300 Millionen Exemplare verkauft. Dazu kommt ein milliardenschweres Anime- und Gaminggeschäft – und damit wohl eines der bekanntesten japanischen Pop-Franchises überhaupt.
Die Lehre daraus:
„Nutzen Sie Daten, um die Gegenwart zu verstehen, aber vertrauen Sie Ihrer Intuition, wenn es um die Zukunft geht. Daten sagen Ihnen, wie die Situation ist. Intuition sagt Ihnen, wie sie sein könnte“, so die beiden Experten.
Sie möchten die fünf Prinzipien genauer kennenlernen – und sehen, welche Unternehmen außerhalb Japans bereits danach handeln? Dann lohnt sich die Lektüre unseres Stücks „Wie Walkman, Gameboy und Dragon Ball zu Welterfolgen wurden“.
Ich wünsche Ihnen einen schönen Mittwoch!
Herzliche Grüße
Christiane Sommer