Gestresst von der Dauerkrise? Diese Krisenmanager sagen, wie man sich wappnen kann

Krisen kann man lernen. Die wichtigste Lektion der Profis lautet: «Gefühle müssen draussen bleiben»

Es ist ein Sommer der Extreme. Keine Branche ist so erprobt darin, Katastrophen zu meistern, wie die Reise- und Tourismusindustrie. Das sind die Tipps der Krisenmanager von Swiss, TUI und Dertour.

09.08.2026, 05.30 Uhr

6 Leseminuten

Eine Hitzewelle jagt die andere. Rund ums Mittelmeer toben Waldbrände, während Flüchtlinge die spanische Exklave Ceuta stürmen. Dabei haben wir die letzten Schocks noch gar nicht verdaut. Covid-Pandemie, Krieg, US-Zollschock, KI-Jobangst. Die Liste liesse sich fortführen.

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Viele Menschen kennen es. Dieses ungute Gefühl, das einem die Leichtigkeit nimmt. Hinter jeder Ecke und hinter jeder Schlagzeile könnte die nächste Gefahr lauern.

Das ist mehr als nur Einbildung.

Es ist nicht übertrieben, zu behaupten, dass die Welt aus den Fugen geraten ist. Der britische Wirtschaftshistoriker Adam Tooze spricht von einer Polykrise. Also das gleichzeitige Auftreten mehrerer anscheinend unabhängiger Ereignisse, die sich gegenseitig verstärken. Alte Gewissheiten zählen nichts mehr angesichts der steigenden Kadenz der negativen Grossereignisse.

Doch es gibt eine gute Nachricht: Man kann lernen, damit umzugehen. So wie es paradoxerweise die grossen Reisefirmen dieser Welt vormachen.

Ihr Geschäft sind eigentlich die schönen Seiten des Lebens. Normalerweise verkaufen sie einem Traumferien an weissen Stränden und blauen Meereslagunen. Doch ausgerechnet die Reise- und Tourismusindustrie ist eine der krisenerprobtesten Branchen, die es gibt. Denn sie schickt ihre Kunden in die ganze Welt.

Und wenn etwas schiefgeht, muss sie ihnen aus der Patsche helfen. Das Pauschalreisegesetz will es so. Dieses regelt nämlich, dass, wer mindestens zwei zusammenhängende Leistungen bei einem Reisebüro bucht – sei das nun ein Hotel, ein Mietauto oder ein Flug –, im Fall einer Panne Anspruch auf Hilfe bei der Rückreise hat.

Und irgendwo ist immer etwas. Meist sind die Vorfälle zu unwichtig, um es bei uns in die Nachrichten zu schaffen. Ein kleines Erdbeben in Westkreta. Ein Autounfall bei einem Hoteltransfer. Oder auch nur ein Streik, der einen Flughafen lahmlegt.

Manchmal aber handelt es sich um Weltereignisse. Als im Frühling der Iran-Krieg losbrach, waren Hunderttausende Reisende betroffen.

Dann schlägt die Stunde der Krisenverantwortlichen. Sie rufen Stäbe ein und müssen mit lückenhaften Informationen Probleme lösen, die sich noch gar nie gestellt haben. Und das nicht nur unter Zeitdruck, sondern auch unter Beobachtung der Öffentlichkeit. Denn irgendwo filmt immer eine Handykamera mit.

Alltag für die Manager, die Krisen professionell bewältigen. Hier erzählen drei, wie das abläuft und worauf es besonders ankommt.

Mark Ansems, Swiss, Head of Operations in Zürich

«Es ist so: Die Welt ist unruhiger geworden. Die Krisen nehmen zu. Es ist nicht an mir, zu beurteilen, was schiefläuft auf dieser Welt. Aber wir sind als Airline weltweit unterwegs und müssen mit den Folgen umgehen.

In meinem Hauptjob bin ich Head of Operations Steering bei der Swiss. In unserem Operations-Control-Center am Flughafen Zürich überwachen wir rund um die Uhr unseren Flugbetrieb weltweit. Bei Unregelmässigkeiten – Verspätungen, Flugausfällen, Wetterkapriolen – suchen wir Lösungen. Rund 20 Prozent meiner Arbeitszeit bin ich mit dem Krisenstab beschäftigt. Die Swiss hat im vergangenen Jahr mehr als 50 Krisenstäbe einberufen. Also im Schnitt einen pro Woche. Die meisten durfte ich leiten.

In einer Krise braucht es klare Abläufe, die man zuvor übt. Das ist das A und O. Bei unserem Krisenstab werden bis zu 40 Personen einberufen. Jede hat ihre konkrete Aufgabe und eine eigene Checkliste. Als Erstes machen wir ein Lagebild: Was wissen wir? Was wissen wir nicht? Wir definieren Sofortmassnahmen und Folgeaufträge. Das Vorgehen kann an militärische Strukturen erinnern.

Das Wichtigste am Krisenstab ist: Gefühle müssen draussen bleiben. Denn sie hindern uns daran, unseren Job zu machen. Im Krisenstab haben wir deshalb keine Listen mit Namen der Passagiere oder der Crew. Das wird sofort im System gesperrt. Denn sonst würden die Kolleginnen und Kollegen als Erstes nachschauen, ob sie jemanden kennen, der betroffen ist.

Es ist nicht immer einfach zu definieren, wann wir einen Krisenstab einberufen sollen. Die meisten Krisen fangen schleichend an. Beim Ausbruch des Iran-Kriegs Ende Februar gingen wir von Luftraumsperrungen über Iran aus. Darauf waren wir vorbereitet. Dann wurden die ersten Einschläge in Dubai gemeldet. Plötzlich ging es um die Frage: Wie kriegen wir unsere Passagiere, Crewmitglieder und weiteren Mitarbeitenden aus der Gefahrenzone?

Es muss Raum geben für Emotionen. Es gab den Flug von Bukarest nach Zürich vor anderthalb Jahren. Die Maschine musste wegen Rauchentwicklung in Graz zwischenlanden. Ein Crewmitglied ist tragischerweise verstorben. Da haben wir uns alle mit Tränen in den Augen in den Arm genommen. Danach ging es zurück in den Krisenstab. Einer der Vorteile der militärischen Struktur ist: Sie gibt einem Halt und hilft auch in belastenden Situationen, gezielt weiterarbeiten zu können.»

Mirjam Chlouba, TUI, Director Crisis Management in Hannover

«Ich bin seit über zwanzig Jahren in der Krisenbewältigung aktiv. Seit fünf Jahren leite ich das Krisenmanagement bei TUI. Wobei es mir wichtig ist, zu sagen, dass das ein Job ist, der nur im Team funktionieren kann. Wir sind 66 000 Angestellte bei TUI. Im Krisenfall sind schnell Tausende involviert. Dann wissen alle, was zu tun ist. Wir haben Special-Assistance-Teams, die wir im Ereignisfall zu den Betroffenen schicken und die sie dann heim begleiten. Das sind oft freiwillige, speziell geschulte TUI-Mitarbeiter.

Unser CEO Sebastian Ebel sagte dieses Jahr: ‹Wenn TUI etwas kann, dann ist es Krise.› Und es ist so: Unsere Kompetenz ist in den letzten zwanzig Jahren stetig gewachsen. Das fing an mit dem 11. September 2001. Dann kam relativ bald der Tsunami 2004. Wichtig ist, dass man nach jedem Ereignis Erkenntnisse gewinnt, die Handbücher ergänzt und die Abläufe schärft. Heute könnten wir auch mit einer erneuten Pandemie besser umgehen.

Eine schnelle und klare Kommunikation gehört zu den wichtigsten Dingen überhaupt. Wir erfassen systematisch die Handynummern unserer Kunden, damit wir ihnen im Notfall SMS senden können. Dieses Jahr während der Iran-Krise kam erstmals erschwerend hinzu, dass die Regierungen im Kriegsfall die Kommunikationssysteme ausschalten. Teilweise konnten wir Leute von uns nicht erreichen, da sie unsere SMS und E-Mails nicht bekamen. Wir werden also auch wieder verstärkt auf direkte Kommunikation setzen müssen: Aushänge und Handzettel, die wir unter den Hoteltüren durchschieben.

Jede Krise ist anders. Aber unsere Krisenprozesse sind immer ähnlich. Wir geben auch Schulungen in Sachen Krisenorganisation. Meine Empfehlung an Unternehmen ist immer: sich nicht zu sehr an Normen und Regularien zu orientieren, sondern sich eine Struktur zu geben, die zu einem passt.

Krisenmanagement ist ein Job wie jeder andere auch. Und er kann auch erfüllend sein. Natürlich nicht, wenn Menschen zu Schaden kommen. Aber wenn man sieht, wie alle ihr Bestes geben, die Räder ineinandergreifen und wir uns gemeinsam aus einer misslichen Lage befreien, ist das sehr beeindruckend.»

Oliver Howald, Dertour Suisse, Vertriebsleiter in Zürich

«Ich bin hauptberuflich Vertriebsleiter von Dertour Suisse mit Marken wie Hotelplan oder Kuoni. Daneben bin ich Krisenmanager. Rund 10 Prozent meiner Arbeitszeit verbringe ich mit dem Bewältigen von Krisen. Dann habe ich Zugriff auf sämtliche Mitarbeitende im Betrieb. Intern nennen sie mich deshalb auch Krisen-Oli.

Die erste Frage, die ich mir stelle, ist immer: Wie gross ist die Krise? Und die zweite: Was brauche ich, um sie zu bewältigen? Dann definiere ich den Krisenstab. Meine Erfahrung ist: lieber zuerst mit einem kleinen Kreis an Leuten zu starten. Dann geht’s schneller. Man kann immer diejenigen dazuholen, die man noch braucht.

Zum Beispiel das Datenmanagement. Das war während der Iran-Krise ganz wichtig. Alle redeten von Dubai, aber bei uns waren vor allem Reisende betroffen, die in Australien, Neuseeland oder Bali feststeckten, weil sie nicht mehr über den Golf nach Hause fliegen konnten. Wir mussten als Erstes herausfinden, wo unsere Leute überhaupt sind, und dann für jeden Einzelnen eine Lösung finden.

Als Krisenmanager beurteile ich die Situation auf der Basis von Fakten. Die Touristen aber sehen Bilder und Videos in den sozialen Netzwerken. Das prägt das Sicherheitsgefühl oft stärker als die tatsächliche Situation. Heute wollen die Leute schneller nach Hause als früher. Es reichen schon Spekulationen. Die Anzahl Anfragen ist enorm gestiegen. Nicht nur von Touristen, sondern auch von unseren Reisebüro-Partnern.

Lernen kann man eine Krise nicht. Aber man lernt mit jeder Krise. Resilienz kann man sich antrainieren. Ich brauche immer weniger Ausgleich. Während einer Krise kann ich sowieso nicht nach Hause. Was soll ich da?

Mir ist es lieber, wenn ich 500 gestrandete Touristen zurückholen muss als einen Verletzten. Da mögen die Leute toben, aber sie kommen sicher nach Hause. Schwieriger ist es, wenn Menschen oder sogar Kinder zu Schaden kommen. Etwa bei einem Autounfall. Das erledige ich dann persönlich mit nur ganz wenigen Leuten. Da kommt es schon auch vor, dass ich den Hörer aufhänge und mir die Tränen kommen.»

Ein Artikel aus der «NZZ am Sonntag»

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